变革领导者的下一个政策是“有组织的该进”。一个企业无论是对内还是对外，都需要系统地、不断地改进产品和服务的生产流程，营销、服务和技术水平，培训方式，人员开发和信息的利用等。任何领域的不断改进，最终会使操作发生转换。

然而，不断的改进需要重大的决策。即在某个特定领域，“绩效”该如何界定？如果绩效需要改进，我们就必须清楚地界定绩效。举个例子：一个大型商业银行决定要改进支行的绩效，就要给它们提供更新、更先进的金融“产品”。但是当银行在支行引进了这些新的产品，支行很快就丢掉了顾客。到那时，银行才发现，顾客们对支行绩效的要求不过就是在处理日常业务时，不需要排很长的队罢了。银行的解决办法是：让支行出纳人员专门负责简单、重复、有不需要太多技巧和时间的日常服务。而将新的金融产品分派给一组人员，安排在不同的办公桌，并加以明显的标示，宣传各自的产品。当实施了这样的解决方案，不论是传统业务还是新开拓的服务，都取得了长足的发展。

摘自：彼得.德鲁克《21世纪的管理挑战》（Management Challenges for the 21st Century）